看中国B2B的发展路径,亿欧解案例

毫无疑问,目前国内的B2B业务模式已经逐步和美国现有的大型供应链公司模式接近或者趋同。由此也可以说明,国内的B2B已经完成了自身模式的试错阶段,下一阶段可能会更加注重自身的盈利能力,以及通过局部市场的强度覆盖,实现产业链条打通,为下一阶段的产业兼并整合做准备。

简而言之,Sysco模式成功的核心模式是选择足够长、有壁垒且现金流充沛的大赛道,寻找能够折价买入的运营类资产,导入管理模式降低成本,通过市场份额的扩大提升定价能力与现金流回收能力。

截止目前,新经销统计的国内仍然存在的B2B目前仍然有239家,但是大多数都是产业链上的服务商,纯粹的B2B公司目前已经不足50家,行业更替之惨烈可见一斑。

成立伊始,Sysco的收购标的大部分是小食品配送商,通过并购进行地域的横向扩张。1970年,Sysco在纳斯达克上市并收购了Arrow
Food Distributor,1976年又收购了Mid-Central Fishand Frozen Foods
Inc。通过这些措施,1979年Sysco的营收正式突破10亿美元。

1.区域深耕

这也正是Sysco的并购之道。

1、从上个世纪90年代开始,美国批发业已进入了稳定发展期。由于受到美国发达的百货公司、连锁商店、超级市场体系,以及“一周一次”一站式采购习惯等因素影响,美国近年少有新批发市场及公司开张。

资本市场的Sysco:以长期负债为主,高杠杆助推ROE

在20世纪70年代,C&S仓库面积扩充至2.8万平方米。随着仓配设施的扩充,C&S也正式开始为包含A&P在内的几家大型连锁超市。从2013年开始,C&S开始与BI-LO建立合作伙伴关系,为所有480家Winn-Dixie商店提供仓储、配送和采购服务。因此,C&S开始在美国东南部运营六个现有的Winn-Dixie配送中心。2014年9月,C&S与Associated
Wholesalers
Inc(零售企业服务商,为零售企业提供食品供应服务)签订了资产购买协议,收购了其所有资产。

Sysco的并购逻辑

美国供应链发展路径

不得不提的是,相较于难以标准化的中餐,在餐饮供应链这个领域,美国的确拥有着显著的先天优势。

商务部驻美经商参处对外发布的一个研究报告指出,美国批发业具有以下几个特点:

从横向而言,Sysco通过并购进行地域的横向扩张,从而提高市场份额;从纵向而言,公司通过并购抢占价值链上的高附加值节点,不断向产业上游延伸,增强对产业链的掌控能力和业务附加值。

SuperValu是一家美国杂货产品批发商和零售商,于1926年成立于美国明尼苏达州,2017财年收入124.8亿元,在职员工数量达29000。而纵观SuperValu的发展历程,也是充满了投资并购。

然后通过金融杠杆完成并购整合,持续将现金流投入到一个能够源源不断产生经营性现金流的资产,并在过程中循环、持续的加强改善现金流的经营能力。

但是我们要清晰的认识到,B2B平台的销量,尤其是与品牌商直接合作所产生的销量,在品牌商的销售占比中仍然非常低。品牌商与B2B的合作,大多都仅仅是出于战略考量,是通过牺牲掉部分的市场覆盖和利益冲突而换取的合作。如果面临比较大的利益冲突,或者是品牌商管理不利的情况下,在品牌商内部合作的优先级,依旧会是以内部原有渠道合作为主。

更为重要的是,美国的食材供应均以冻品为主,对供应链管理精细度的要求不高,因此后端供应环节易于标准化。这使得供应链企业的核心竞争力在于渠道与管理成本的控制,可以说,更多的渠道和更低的管理成本则意味着持续的现金流回收。

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成立于1969年的Sysco无疑是餐饮供应链行业的标杆企业,其服务着超过60万家餐厅、饭店、医院和学校等场所。2018财年Sysco的营收为587亿美元,与此同时,中国餐饮供应链头部企业美菜的营收仅为100多亿人民币。

在20世纪90年代早期,SuperValu开始收购几家连锁店。

在净利率不高的情况下,由于Sysco的杠杆率较高,因此导致其ROE持续增加,2018年甚至达到58.54%的高位,远高于茅台的34.46%。

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从供应端而言,美国农业种植地较为集中,单个农场的生产规模大,各蔬菜生产基地根据各自的气候、土壤条件,专门生产少数几种、甚至一种最适宜的品类供应全国,由此形成了比较完善的全国性蔬菜分工体系。

也正是基于美国批发业的这种特点,使美国市场难以出现过多数量的大型供应链公司。相关资料显示,目前美国的主流的供应链公司大概不超过20家,而其中前五大供应链公司2016年GMV更是高达近1600亿美金。

亿欧梳理了近年来Sysco的资产负债率,2015年开始Sysco出于并购需求大幅举债,资产负债率逐渐提升。不过Sysco的负债主要以5年以上的长期负债为主,财报显示,2018年,Sysco长期负债的占比超过60%,这也使得负债对Sysco的整体经营影响并不大。

Sysco的高速发展离不开仓配物流建设,强大的物流配送网络布局为及时、高质量的产品配送提供了保障。截至2018财年年底,Sysco旗下的物流中心数量达到332个,物流车数量达到14000辆。Sysco在物流布局方面采用重资产运营方式,截至2018财年年底,公司旗下78%的物流配送中心面积和88%的物流车为自有。

规模化的集采与配送进一步放大了Sysco的利润空间,这也意味着有更大空间对竞争对手进行价格打压,以此获得更大的市场份额,这又进一步放大了品牌价值,从而形成了一个积极的正向循环。

自2013年从国内兴起到现在,B2B已经有6年时间,从默默无闻,到逐步被市场接受,这个过程基本可以用惨烈来形容。

之后,Sysco的并购脚步也未曾停歇,2016年,Sysco以31亿美元的价格收购了伦敦食品服务经销商Brakes
Group,这家公司旗下有4000多个自营品牌,供应产品超过5万个,2015年营业收入约为50亿美元。

4、在食品供应链中,批发市场作用依然十分重要,每年完成约2400亿美元食品批发。特别是通过合同农场协议模式,批发商为分散的农场主与超市之间建立了直接联系。

在拜访餐饮供应链企业的时候,每个从业者都对亿欧表达过这一行业的辛苦——事情多、收入少。在美国也同样如此,2018财年,Sysco
销售额587.27亿美元,净利润14.31亿美元,净利率仅2.4%。

麦克莱恩累计投入超过10亿美元用于基础设施和配套设施建设,在全国拥有22个分发中心、1600辆现代卡车和2700辆多种温控拖车,以确保商品准确、及时送达客户并保证产品质量和安全。麦克莱恩与数千个产品的供应商保持深度合作关系。在数个品类上,麦克莱恩是全球最大的买家之一,如烟草、糖果、零食等。

以上种种措施均取得了积极的效果,Sysco的存货周转率平均在16.3左右,高于零售企业沃尔玛的8.4和永辉超市的9.7;同时并购也给Sysco带来了持续稳定的经营性现金流,基于现金流的回收能力,Sysco构建了整套可复制可输出的经营管控体系,以这套体系为基础,才构建了Sysco的金融运作体系。

3、电子商务的兴起使批发商职能弱化。互联网使批发商的信息、资金、规模优势不再明显,生产者和消费者建立直接联系,使配送路径更短、产品价格更低。第三方交易平台、快递公司、远程交易的电子支付、连锁企业中的ERP系统广泛使用,也使批发商的传统功能被替代。

在某种层面而言,Sysco的发展史就是企业的并购史,其通过大规模的收购行为快速获得区域市场份额,进而形成规模经济。

图片来源:贝恩咨询

从需求端而言,由于二战后婴儿潮的刺激,美国餐饮业迎来发展黄金期,快餐业发展尤其突出,众多美式快餐品牌迅速成长为全国性大型餐饮连锁集团,使得餐饮行业集中度大幅提升。

比较积极的信号是目前国内的快消B2B也正在朝着这些方向发展。以易久批收购惠进货为代表的投资并购开始兴起,大润发、每一天等连锁零售企业纷纷涉足B2B,而B2B也开始发展连锁零售业务,B2B2C成为整个行业的共识……

20世纪80年代,Sysco开始着眼于收购大公司。1984年,从Sara Lee购买了PYA
Monarch旗下的三个公司;1988年以7.5亿美元收购了当时全美第三大食品配送商CFS
Continental。截至20世纪80年代末,Sysco进行了43次并购,服务区域几乎覆盖整个美国,年营业收入达到68.5亿美元,占8%的市场份额。

2003年,SuperValu从C&S批发杂货店收购了前中西部弗莱明公司的业务,包括Sentry
Foods和Festival Foods品牌。

而在管理的问题上,Sysco则是统一管理财务、采购等后台操作,通过输出标准化的管理方式降低管理成本。同时,通过整合渠道获得大量的采购订单,然后采取中央直采的方式,统一对客户的需求量进行预测和采购,在同一运达各个地区运营公司,再送达客户。

因此,笔者特地研究了美国的一些供应链公司,希望从他们身上可以找到一些为国内B2B所能借鉴的经验。

并购是Sysco的天然基因,这点从成立之初就看得出来。1969年,约翰·鲍格将他的零度食品公司,与其他8个小型食品配送商合并,希望借此可以在所覆盖的区域内配送任何食品,同时在此基础上成立了Sysco。

3、依托几个大型客户

Sysco的发展史就是企业的并购史

Sysco:

细数Sysco的发展史,会发现并购是其业务飞速发展的核心支撑,截至2018年末,Sysco已累计并购198家公司。本文将通过回顾Sysco的并购历史,详细探究其并购逻辑究竟是什么?

我国快消B2B发展现状

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图片来源:贝恩咨询

这也导致“谁能成为中国版Sysco”的命题一直被热议,海底捞创始人张勇公开表示,创办蜀海就是受到Sysco的影响,美菜创始人刘传军也在多个场合表达出对Sysco的推崇。

2、微薄的利润率,服务特性明显,但低风险;

如果从这个视角看Sysco的并购策略,会发现无论是横向或者是纵向的产业并购,最终的目的均是丰富Sysco的渠道出口。

杠杆收购:企业成长史就是一部兼并整合史;

麦克莱恩是伯克希尔哈撒韦(Berkshire
Hathaway,巴菲特所有)的全资子公司,并雇佣超过20000名员工。2016财年,麦克莱恩的收入为480.75亿美元,税前利润为4.31亿美元,税前利润率为0.9%。

趋势上,行业的市场教育已经基本完成。从新经销市场调研的数据统计来看,目前国内B2B的线下渗透率虽仍不足10%,但是在局部市场或是局部区域上,B2B的覆盖和渗透都已经到达一个非常高的水平。在某些市场,B2B的覆盖率甚至高达90%左右,渗透率也达到了50%以上。

1、巨大的收入体量;

McLane

1976年,美国高速发展的经济市场迎来了衰退的周期阶段。为了应对这一时期,西斯科并购了从事冷冻肉类、家禽、海鲜、水果、蔬菜、罐头和干燥产品、纸张分销的Mid—Central
Fish and Frozen Foods
Inc。这次并购给西斯科增加了不少农产品品类,尤其是不受周期影响的生鲜品类。据媒体统计,Sysco在1990年前共完成了43次收购。截止到2012年,Sysco累计并购157家公司。

4.向下以多种形式融合便利店

在上游品牌商层面,目前国内几乎所有的品牌商都已经接受了渠道数字化的理念,认可了B2B存在的必要性以及价值,并陆续开始和各个平台进行不同形式的战略合作。虽然在合作方式上,部分品牌因为自身体制及存量原因无法全面进行合作,但在对B2B的态度上却已经非常明确。

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